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互联网害苦了老零售?

来源:联商网          发布日期:2021-02-04 15:12:53
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  大概在去年年底,我在一篇文章中提到:新零售遇到了老问题,老零售遇到了新问题。关于新零售遇到的老问题,我在《联商网》发表的《新零售会遇到四个老问题》一文中已经做了分析。今天来谈谈老零售遇到了哪些新问题。

  “老零售”与“新零售”一样,都是一个相对而中性的概念,没有好坏之分。从时间上来区分,2016年以前的零售可以称为“老零售”,但此前成立的零售公司如果能跟上时代的步伐,当然也可以看做是新零售。

  所以,零售的新老之分,不看出身,只看表现。“重在个人表现”是我国改革开放初期最最重要的一条政策,这六个字,让一大批黑五类的下一代进入了大学校门。所以,我们对这条好政策要感恩一辈子。

  面对“四个失宠”的窘境

  新老零售在纵向的时间上存在前后关联性,在横向的业态分布上也存在交叉性,他们所面临的问题还具有一定的节奏性。

  (1)失宠于顾客。开始的表现是客层被分流,而且伴随管理层的年龄老化,客层年龄也渐渐老化,商品销售与商品毛利率越来越难以维持营运成本开支,这是在顾客面前失宠的表现。

  (2)失宠于供应商。紧接着是零供关系的天平发生了倾斜,从一呼百应变成百呼不应,向供应商收钱越来越难,越来越少,更要命的是预付卡越发越少,管制也越来越严。零售商的后台收益越来越紧缩,这是在供应链方面的失宠,是失供应商。

  毛利率下降与其他收益缩水直接导致经营亏损。有些零售集团家业比较殷实,还能勉强度日维持微薄的盈利,很多靠单纯商品买卖实现盈利的企业就日落西山,一泻千里,扭亏无望。

  到最后,不管有家当还是没有家当,都出现了当家人不愿看到的景象——主业凋零,靠出租或变卖家当勉强维持企业的生存,再无发展的雄心壮志与资本实力。结果是大量店铺被迫关闭。

  (3)失宠于业主。2007年我离开企业的时候,上海有些便利公司通过合并曾达到2300多家的发展规模,但到如今大概就只有800家左右。那时候上海的大型连锁超市公司即使没能在全国发展,也至少在江浙皖一带遍地开花,大卖场、超市、便利店等多种业态齐头并进。

  店铺缩减的原因多种多样,既有顾客流量问题,也有同业竞争问题,但最根本的一条是“租赁合同到期危机”。本世纪初上海在江浙皖一带开设的超市与大卖场很多都是从原有国有商业物业转型过来。上万平方米的卖场,年租金往往不到200万,较贵的也不会超过500万。

  这些已经出租的物业后来被抵押出去,业主与承租零售商就发生过一系列纠纷,物业租赁合同一旦到期就再也难以承租下去。这就意味着合同到期日就是闭店日。

  当然,如果业态新颖、生意兴旺,出租方便会主动给承租方优惠续租。零售越不景气,续租就越是难。租赁双方根本不可能共患难。这是失宠于业主。

  (4)失宠于政府。上述状况蔓延的结果是零售扩张战线全线收缩,最终退回上海大本营。而上海又是全球“首店之都”,竞争特别激烈,更面对前卫、时尚、喜新厌旧、特别挑剔的消费者,结局可想而知了,无人有回天之力。看到无力回天的“四化零售商”,即业态老化、店面老化、人员老化、思路老化,各地政府也对其失去了兴趣与信心,这样的零售商也就失宠于政府。

  失宠于顾客、失宠于供应商、失宠于业主、失宠于当地政府的零售商,四个失宠,归根到底是品牌失宠。

  主要问题源于内部

  以上海为例,本土的百货、超市、大卖场、便利店,曾都占有绝对的地盘优势(大卖场外资相对具有优势)。但从2007年开始走下坡路,在便利店行业罗森是最先进入上海的公司,但在与国有商业集团合作的17年时间里一直没有大发展,7-ELEVEn于2009年4月30日进入上海至今也没有形成基本规模,但2005年进入上海的全佳(第二年改为全家)后来者居上,在最近五六年中,罗森奋起直追,突飞猛进,这两家外资便利店不仅占据了上海的地盘优势,而且也抢占了消费者的心智,结果是内资便利店门店数急剧减少。

  是互联网害苦了老零售?表面看,是也!透视看,非也!那到底是什么原因导致了老零售的失利与衰落?我以为,主要有两个因素:一是害怕投入;二是生态老化。

  (1)害怕投入。这个问题与股权结构有关,更与经营思路有关。从股权结构来说,大股东或经营者不愿意失去自己的地盘与控制权,最终导致企业失去了一个时代。当醒悟过来的时候,再也无法挽回。

  从经营思路来说,长期以来我国零售都是依靠自有资本与短期借款来维持生存与发展,只有很少的自有资本,也很少向银行长期贷款。在连锁经营大发展时期也都采取“低成本扩张战略”,低成本是作为一条零售经验来传承的。

  对经营者持股的零售公司来说就更加如此,因为他们都有退休年龄,在退休之前,总想少投入多产出,结果导致企业发展严重缺乏投入。按照这样的经营思路,也就自然不愿意资本加入,以免肥水外流。

  在互联网背景下,由于生意受到严重分流,就更害怕投入。当然也有一些集团是“瞎投入”害了自己。该投入的没有投,不该投入的瞎投资,几亿或十几亿打水漂,连教训都没有买到。年年都有利润指标,也是制约投资的一个重要因素。

  零售业的发展史告诉我们零售业的发展规律是:高投入打败低投入。结果就因为投资严重不足限制了企业的发展与升级。同时,缺乏柔性的股权结构也限制了资本的加入。

  (2)生态老化。从表面上看,零售的老化是一种业态老化。有不少超商公司,从20世纪90年代起步至今,从小超市发展到大卖场,再发展到便利店、折扣店、生鲜加强型超市、高端超市、专业店、专卖店或购物中心,业态、外形与内容都有所改变,变得多业态,变得高大上,变得更清洁亮堂,商品也更多,服务也更便捷。

  但无论政府、消费者还是同行都觉得没有亮点,缺乏突破。我接触过一些老零售,发现他们公司内部也有不少能把握时代脉搏的人才,也做了在线化、数字化以及到家服务。但经营百年的老零售依然未能进入当下主流消费人群的视野。为什么?我觉得除业态老化外,整个零售生态的老化才是问题的关键所在。

  从内部来说,上层决定一切,中下层完全缺乏动能;从外部合作关系来说,没有发挥店铺“自动引流”作用,反而在为平台引流,零供关系没有突破“采购关系”,就难以实现“商品引流”。

  这正如人到老年,机体功能整体退化,药物或营养保健品只能局部缓解病痛,而不会使老人更健康。机体衰老是一种不可扭转的自然规律,一旦一个公司进入生态老化,就不可救药。

  当然还可以列出n多个原因,如商品与服务不尽人意,再如价格缺乏竞争优势,等等。但这些问题还可以通过改善策略来优化。我觉得,最重要的就是上述两点:害怕投资,是当家人因思路僵化、缺乏创新而导致的老化;生态老化,是整个企业的老化。一个老化的领导带领一个老化的企业向前走,一定很沉重,是不会走得太远的。

  零售应该敬重、重视、尊重什么?

  厉玲说:敬畏当下,重视过去,尊重经验。我觉得这是零售人的一种很好的姿态。但我更看重:敬畏用户,重视未来,尊重现实。为什么?

  (1)敬畏用户。不是当下不值得敬畏,而是在当下最值得敬畏的就是用户。用户,过去称为客户、顾客或消费者,长期处于被忽悠的境地。当下,谁能敬畏他们,就必然会获得无穷的回报与快乐。当然也有一些公司在“玩弄买者”,而且还“玩弄”得挺顺手。

  这些公司之所以还活得好好的,那是时机未到。我们为什么要说“经商人”?那是因为经商的基础是人,也就是当下所说的“经营用户”。构成企业的基本要素是“三件”,即硬件、软件、活件,其中活件是最能动、最活跃、最难管理的要素。

  其实,商业还有另外一层含义,它是社会矛盾的“调解器”,是社会心理的“理疗室”。一次温馨的服务体验,能使人愉快一整天。相反如果你买到一块不太新鲜的猪肉,虽然只损失了十几元或几十元,则会使你郁闷一天、一周、一月甚至终身难忘。

  所以,如今做得好的区域零售商,我们就称之为“一家店,温暖一座城”!这一点都没有夸大。店家的温情,不仅温暖顾客,温暖家庭,温暖社区,温暖城市,相互传递,并通过传承与沉淀,成为一座城市、一个国家的文化元素。这就是零售的终极价值。

  (2)重视未来。从“不忘初心”的视角来说,我们确实应该重视过去的初衷,坚守商业的本质与底线。但是从生存与发展的视角来说,重视未来比重视过去更重要。

  在疫情的影响下,在越来越错综复杂的国际经济关系的影响下,未来越来越趋向不确定,生存与发展最终取决于适应未来环境的应变能力,谁能趋利避害,适应未来环境,就能胜出。

  从当下出发,从未来思考,这是零售人的当务之急。很多老零售之所以老朽,就是未能跟上趋势;也有很多老零售之所以老树新发,也是因为跟上了时代节拍,跟上了消费趋势。

  (3)尊重现实。做零售确实需要经验,在新时代新规则面前,有些经验仍然有效,有些经验已经失效。所以,经验是需要尊重的,这也是一种匠人精神,但绝不能迷信经验。我以为:有价值的经验是一种功夫,是在较量中呈现出来的;大部分经验只能用于创造新的经验,否则就会被淘汰。

  我更愿意尊重现实,虽然不能说“凡是存在的,都是合理的”,但我们至少可以说“凡是存在的,都具有一定的必然性与合理性”。

  所以,无论是恶的存在还是善的存在,都不可能像秋风扫落叶那样,一个秋冬一场风就无影无踪。只要根尚未被拔出泥土,就一切尚在。严格地说,不应该叫“尊重现实”,而应该说“正视现实”。

  无论是老零售还是新零售,都没有必要死撑。比如上海的百联集团与光明食品集团,该放手的时候就要放手,要像“淮海755”项目那样实施“去品牌”战略,让更懂消费者、更愿意为消费不断折腾的更有本事的人去经营这些零售资源。

  既然盒马做得好,就应该做得更好。光明食品集团旗下的零售店铺都没有上市,可以有选择地翻牌为各种业态的“盒马”。马车当然不能改造为汽车,但老零售毕竟还不是马车,整个公司不容易改,可以一个店一个店地改。

  我每天一早一起来先做两件事:一是在学校APP上报平安信息;二是花20分钟时间做学习强国的作业。今天一早我从学习强国听到一个段子,里面有一句话来形容当下我国有些零售企业挺合适:总想咸鱼翻身,可惜已经粘锅!有人说,粘锅也没事,就不舍得掉一层皮。还有人说:直接加点水炖了。这也是我的炒菜经验:已经粘锅的鱼,就没必要讲究颜值了,直接加料加水煮食就可以了。

  15年前,那些老零售也如现在的新零售那样,特别辉煌。大型连锁公司的的老总无论走到哪里,都是前呼后拥。到外地开店,警车在高速公路口等候,县长、书记亲自接待,银行老总请零售老总吃饭,希望他们贷点款,支持银行业务。

  零售老总呼风唤雨的好日子没过多久,就迎来了2008年的经济危机,2009年又遇见“购物狂欢节”,2014年见识了“移动化”拉客的威力,2016年感受了“新零售”多维打单维的震撼,2018年又来了多快好省爽的“前置仓”,2019年则是“mini店”,2020年是“社区团购”,一波又一波,消费者很快地接受了新模式与新品牌,对零售老品牌本来就没有很深刻的感知与印象,也就更远去了。

  这就是不可扭转的现实。只有老菜场仍然屹立在那儿,每天顾客盈门。但菜场未被纳入我国零售业态标准。
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